機能戦略

21次中経において、人的資本戦略を通じてお客様と社員の「“はたらく”に歓びを」実現するため、「自律：社員の潜在能力発揮を促す」「成長：個人の成長と事業の成長を同軸にする」「“はたらく”に歓びを：社員エクスペリエンスを“はたらく歓び”につなげる」の3つを柱に掲げています。リコーグループでは、社員一人ひとりの多様な価値観、経験、文化的背景を尊重し、多様性を組織の力に変えていくことが事業成長のカギであると考えています。生産性を高め、社員が働きながら成長を実感できる環境をつくることが重要であり、21次中経最終年度にあたる今年度は、基本方針として「グローバルでの事業成長に必要な人的資本の最大化」を掲げました。具体的には次の3点を注力ポイントとして取り組みます。

社員の自律・成長を促す施策実行と並行して、組織としての現在地を理解し、将来を見据えた人事戦略を策定、ビジネスに貢献する人材開発の環境を構築していきます。成長の機会として、自ら積極的にチャレンジする社員がこれまで以上に増えることを期待しています。社員と会社がWin-Winの関係を築くことによって、社員は速いペースで成長し、リコーが目指す方向性を実現することにもつながります。

お客様のニーズが多様化し、技術の進化が急激に進んでいるなか、社員一人ひとりが自主的に考え、行動することが必要不可欠です。社員の多様性を尊重し、自主性・自律性を発揮できる環境を整えることで、より多くの顧客価値の創造につなげ、デジタルサービスの会社への変革を推進します。これは社員にとっての自律的なキャリア形成にもつながります。社員自身がどうなりたいのか、どうなるべきかを考え、なりたいキャリアを実現するために自発的に行動が起こせる環境づくりを会社としても提供していきます。

社員一人ひとりが今までのキャリアを振り返り、自発的にキャリアを描けるよう2023年度にキャリアシート・IDPを導入し作成を促しています。2025年3月末時点で国内リコーグループの社員のうち、キャリアシートは82％、IDPは80％が作成後更新し、自律的なキャリア開発の土台が形成されつつあります。

社員一人ひとりの潜在能力を引き出すため、マネージャー自身が「管理型」から「支援型」へと変化することが重要です。このため、マネージャー向け研修としてマネジメントカレッジを展開しています。2024年度は国内リコーグループにおけるマネージャーの95％が受講し、意識変革に取り組みました。

変革を加速させるためには、ビジネスをリードする人材の育成が重要です。リコーグループでは全社横断的に将来のリーダー候補の選定やアセスメントの実施などを進め、次世代のリーダーシップパイプラインを構築しています。また、デジタル人材の育成は、デジタルサービスの会社への変革において最も加速させるべき課題の1つであり、リスキリング、アップスキリングおよびクロススキリングを含め、さまざまな施策を展開しています。デジタル人材育成のためには、自律的なキャリア支援や学習環境の整備を進めるのと同時に、ビジネスニーズからの育成計画も策定することで、社員と会社の双方の視点からデジタル人材の育成と再配置の加速を進めています。

顧客接点で価値を創造し、事業成長を加速する「デジタル人材」（「デジタル技術とデータを使いこなし、デジタルサービスを創出・加速させる人材」と独自に定義）の育成・強化を経営戦略の柱に掲げるとともに、21次中経における全社のESG目標の1つとしてもコミットしています。

本プログラムによるデジタル人材としてのリスキリングにより、成熟領域から、成長領域であるデジタルサービス分野に人材シフトを進めています。特色はリスキリング完了後の活躍の場（異動先）を確保した上で教育を進めることにあり、組織と受講者本人の適性マッチングや従事する業務を事前に理解することで、受講者のモチベーション向上につなげています。

プログラム前後にスキルアセスメントを実施し、就業時間内に100％の工数をかけて4～12か月間のプログラム（eラーニング・講座・OJT含む）を受講後に、事前に確保した活躍の場へ異動します。対象は、IT人材、AI人材、SE人材、プロセスDX人材の4つの人材で、初年度となる2024年度に94人がプログラムを修了しました。

経済産業省とIPAが定める「デジタルスキル標準（DSS）」を参考にし、ビジネスアーキテクト、ソフトウェアエンジニア、データサイエンティスト、サイバーセキュリティの４つの重点育成人材を定めています。

特にビジネスアーキテクトに対しては、eラーニングやワークショップに加え、RICOH BUSINESS INNOVATION LOUNGE TOKYO(RICOH BIL TOKYO)、TRIBUSなどでの実践の機会(OJT)を提供しています。また、AWS*¹やMicrosoft Azure*²、統計検定、IPAのビジネス・IT系資格など外部資格の取得支援にも力を入れ、毎年更新しています。

4つの重点育成人材の育成目標は21次中経中に達成するESG目標としても定めており、2025年度までの目標人数合計4,000人に対して、2025年１月末時点での累計実績は合計4,658人となりました。

「リコーデジタルアカデミー」は、社員一人ひとりがデジタル人材を目指し自律的に学ぶためのプラットフォームとして2022年4月に開校されました。

国内リコーグループ全社員のデジタルスキルの底上げを図る「デジタルリテラシー」と、重点育成人材の分野で選出された社員の専門的な能⼒向上を目的とする「アップスキリング」の二層構造のカリキュラムとなっており、2024年度までに約1万6,000⼈が受講しています。

デジタルサービスを創出・加速するデジタル人材に加え、商品・サービスを支えるモノづくりに関わる人材を対象とした、技術者コミュニティ「リコーグループ技術専門委員会」を2022年度から設置しています。延べ約6,000人の技術者が分野ごとに登録し、グループ横断で、社内外との交流・技術者教育の推進を行っています。

2025年度からはIT技術分野の活動を「デジタルサービス技術専門部会」とリニューアルし、AI活用・プロダクト開発・プラットフォームエンジニアリングなどを中心に、他の技術分野との融合・シナジーを目指した活動を実施しています。

デジタル技術とデータの利活用でプロセスを変革して、生産性向上を図るプロセスDX活動を実践しています。現状のプロセスを可視化して課題を抽出するスキル、課題をデジタルツールやデータの利活用で解決できるスキルが必要であり、これらのスキル獲得に向けたプロセスDX人材育成のプログラムを展開しています。プロセスDX人材の認定制度については、スキルのレベルに応じて4つのステージ(ブロンズ／シルバー／ゴールド／プラチナ)を設定し、知識の習得や実践による経験・実績・成果などの基準を満たすことで各ステージの認定を受ける仕組みとしています。初級者向けブロンズステージでは、国内リコーグループ社員全員が基礎的なスキルに加え、実務においてプロセスDXを実践するための考え方・方法を理解できていることを目指しています。さらに、プロセスDXを実践し生産性向上を実現できるレベルをシルバーステージとして認定しており、この取得率をESG目標に掲げています。

「デジタル研修履修率」に関しては、価値創造モデルにおける戦略要素の1つである、「プロセスDXと高い生産性」に焦点を当て、全社員認定取得を目指しています。2024年度では98％の社員が、ブロンズ認定を完了しました。

リコーグループの変革の主人公は全社員です。イノベーションは、多様な人材が個々の能力を活かし協働することで創出されます。その実現に向けて、多様性を尊重し、生き生きと働ける環境を整えるとともに、社員エンゲージメントを高めるための取り組みを進めています。

2017年度から全社で「働き方変革」に取り組み、職種や仕事内容に合わせて、社員一人ひとりが自律的に時間と場所を選べる働きやすい環境づくりから、意識·風土の変革による「働きがい」の向上に至るまで、さまざまなチャレンジを続けています。

国内グループ全社員を対象に毎年実施している「ワークライフ·マネジメント意識調査」では、仕事のみならず生活全般の充実度や満足度を調査しています。2024年度の調査では回答者の半数以上が「仕事と生活の両方が充実している」と回答し、生産性に関しても約9割の社員が「前年と比較して自身の生産性が維持もしくは向上している」と回答しています。

ハイブリッドワーク：職種や仕事内容に合わせて、場所にとらわれることのない働き方を実現しつつも、必要に応じてオフィスでコミュニケーションもとれる形をとっており、新しい働き方を率先して実施しています。

副業：勤務時間の20％以内で社内の新しい仕事にチャレンジできる「社内副業」と、就業時間外に社外で働ける「社外副業」の制度を設けており、多様な働き方やキャリア形成を促進しています。

TRIBUS（トライバス）：社内外起業家とスタートアップを支援する事業共創プログラム。チャレンジする文化の醸成や、イノベーションの創出を促進する取り組みとして根付いています。

育児・介護と仕事の両立支援：リコーでは、育児・介護休業法施行前の1990年から休業や短時間勤務の制度を導入してきました。社員のニーズや社会環境の変化に応じて随時見直しながら、制度を利用しやすい職場環境づくりを進めています。男性の育児参加促進もその1つで、2019年度以降の育児休業取得率は90％以上となっています。育児参加をきっかけに男性自身の意識が変わり、職場全体の働き方にも変化が表れています。

管理職向けには、360度評価*項目への「ダイバーシティマネジメント」の追加や、休業者がスムーズに職場復帰し早期に活躍できる環境づくりのためのコミュニケーションガイドラインの策定により「支援するマネージャー」への意識・行動変容を促す施策を展開しています。このような取り組みを通じ、ほぼすべての女性社員が育児休業を取得して職場に復帰しています。