Challenge

自分のやりたい仕事を
社内で見つける！
本業以外の仕事にチャレンジする、
社内副業を活用する人々【第３話】

Asada Kenichiro

朝田賢一郎さん

リコー　開発部門

社内副業制度とは、勤務時間の一部(20%以内)を使って、社内でやってみたい仕事やテーマ、活動にチャレンジできる仕組みのこと。社員自身のキャリアアップにつなげ、若手社員の自己成長やベテラン社員の貢献領域の拡大等により、社員にとっても会社にとってもいきいきと成長につながる状態を実現することを目的としている。

本業をさらに上手く進めるために。他部署とつながる「副業」

朝田さんが本業にしている仕事は？

長い間、開発部門で複合機の新機種立ち上げのPM（プロジェクトマネジャー）をしてきました。今はそれを卒業して、世の中にある機械の市場フォローなどがメインです。また、新しい機種の開発メンバーに過去の経験や持っているノウハウを活かし、アドバイザーのような役割もあります。

自分に蓄積した経験をどのように展開するか、いかに次の世代や機械に反映するか。そのアプローチの仕方を考えつつ、いろいろと進めてきていますね。

社内副業を始めたきっかけは？

1995年に国内販売会社であるリコージャパンの方々と開発を担当した機種の市場品質についてのやり取りを始めて、深いつながりができたのがきっかけのひとつです。

それから、1998年に市場の声を傾聴する「VOC（Voice Of Customer）」というカスタマーファーストを担う部署との兼務になったんです。機種フォローもしつつ、ユーザーの声を新機種にも反映しようという取り組みで。もとを辿ればそれからですね。兼務を解かれても、そのままVOCに協力している感じです。

自分の核は新機種を作ることにあるわけですが、PMという仕事は、メンバーを束ねて新しい機種を立ち上げ、市場に提供するうえで、とにかくいろんなところと交渉しなくてはなりません。その一環で、自分たちの作った機械がユーザーさんに本当にうまく使ってもらえているのか、サービサーがサポートできる仕組みになっているのかといったことが重要なわけだけれど、実際にサポートを担当されている方や市場の声を聞き、体感することが大切だと思うんです。

昔はお客さんに呼ばれてよく怒られていましたから（笑）。最初は嫌な気持ちにもなったものですが、怒ってくれるのは期待の表れなのだと思い始めてからは、ユーザーの声を聞いているVOCとも、うまくやりとりをしようと考えが変わったんです。

つまり、朝田さんとしては本業をよりちゃんと進めるための知見を、VOCという「副業」から得て生かしているというわけですね。

そうです。だから、声が掛かれば営業所に出向いて話を聞くこともあります。それもカスタマーファーストの一環として行いますね。

コールセンターに入ってくる市場からの声には、問い合わせやクレームもある。そこから改善案を新機種に盛り込もうと今進めています。インターフェース部分はVOCと協力して提案することで、使いやすく変わってきているとは思うのですけれどね。

ただ、僕としては実際の開発活動においても、まだまだ連携が足りていない取り組みだと感じています。携わる人が持続的に意識を持って、接点部署と交流を積極的に持っていかないと。企画目標は仮に決めたとしても、それがお客さんと合っているか、想定外の使い方がなされていないかなど、検証しながらフィードバックする。その成果を次の機種に反映する。

時代とお客さんに合わせた機種を開発したいですからね。お客さんに使ってもらってなんぼの商品ですし。それが、機械だけじゃなくてソリューションとの連携でもいい。若い世代にも「外に出て声を聞く」ことを、積極的にしてほしいなと思いながら活動しています。

開発スピードのサイクルが加速している

社内副業制度の20%ルールのうち、どれくらいをVOCの活動に使っていますか？

実際には10%ほどでしょうか。情報交換、意見交換、検討会というかたちで、週次や月次で定期的な会議を設定しています。あとは、開発から質問されたことに答えるために調べものをする時間はありますね。

社内副業制度ができる以前から、本業以外にも他のチームと一緒に動いてこられたのですね。とても意義のある動き方だと感じるのですが......若い世代含めてなぜ動けないのでしょう。

リコーは柔軟なところがあって、本業を達成していれば「やります」のひと言で動ける部分もあると思うんです。でも、今は忙しいからかな。納期があって、コストの縛りがあって......この時間の中で、評価も設計も検証もするとなると、余裕がないのかもしれない。

私がPMを前線でしている頃に比べて体感でも加速していますし、「納期は短く、性能は良く」という要求はどんどん強まっていました。かつては1台作るのに4年から5年は平気で掛かったりしていましたよ。それが今はだいたい2年サイクルくらいになっていますよね。

もっとも、最初から「副業しよう！」と決めてかかるより、まずは"味見"をするのでもいいと思うんです。本当に興味を持てる内容なのか、自分が貢献できるのかは分からないと思うから、まずは知り合いづてに中身を聞いてみるくらいで。

かつてあった「半金制」という"考えるきっかけ"

つまり、そもそもの交流が少ないのが課題であって、「自分の本業にどこかでつながるかもしれない、いろんな人の声を聞く活動をしよう」くらいから始めようと。

そうだと思います。昔のことですが、電子写真の要素を開発していた研究所があった頃、そこの中だけだったと思いますが「半金制」という制度があったんです。「金曜日の午後は自由に自分の興味のあることをやっていいよ」と。

素晴らしいですね。何年ぐらい前のことですか？

30年ほど前かもしれません。80年代終わりから90年初めぐらいだったはずです。「電子写真に関係する技術論文を読んでみよう」とか、「違う部署の人に話を聞きにいってみよう」とか、みんなそれぞれで決めていました。まだ技術が何もないから、いろんなものを読み漁ったり、会話したりしてインスピレーションを得るしかないようなときだったから、通用したのかもしれません。

入社人数が多いときで、会社にも余裕があったのかなとは思いますが、複合機の技術も未成熟で、「新しいことをやっていかなければ」といった雰囲気があったんです。今は複合機の基礎的な技術がほぼ確立された中で、どちらかといえばコストダウンに対するプレッシャーを大きく受けながら、時間に追われている感じでしょうから。

直接的にすぐの効果ではなくとも、可能性を広げる取り組みには感じます。

今も専門技術は深く掘らなければならないのは技術者としては当たり前ですが、それだけでは立ちゆかない。「人間性」というか、「人間の幅」を広げるようなことをしないと......とは個人的に思います。性に合っているならいざ知らず、入社してから同じものの開発にずっと向き合い続けるなかで「やらされ仕事」になってしまっているなら、もったいないなと感じますね。

半金制が打ち出されたとき、みんなそれなりに「考えた」わけです。現在のリモートワークもそうだし、在宅でうまく仕事をしようと考えますよね。そういうふうに、すこし強制的にでも、自分なりに何をすべきかを考えるチャンスをもらえるのはいいと思うんですよね。今ならそれが、社内副業制度という仕組みなのかもしれません。

大事なのは「どうやって人を育てていくか」ですよね。自分の部署の成果だけでなく、人を育てることができれば、それだけ良い結果がついてくる。目には見えにくく、すぐには成果が出ないのは悩ましいですが......それがなければ、やはり離職にもつながってしまうと思いますから。

企画：山本雄生(NewsPicks Enterprise)　取材・構成：長谷川賢人
（取材日：2020年4月3日）