リコーグループ統合報告書2026 CEOメッセージ

第21次中期経営戦略では財務目標の達成には至らなかったものの、企業価値向上プロジェクトと事業ポートフォリオ変革を着実に進め、成長に向けた基盤を構築しました。今、その成果を収益性と資本効率向上へと結びつけるフェーズに入っています。中期経営戦略’26（中経’26）では、自社・他社の製品やサービス、ソフトウェアを組み合わせ、お客様の競争優位と差別化に貢献するワークプレイスにおけるグローバル随一のインテグレーターへと進化していきます。変革をやり切る強い意思のもと、収益構造の転換を加速し、ストック利益の拡大とアセットライト化を通じて資本効率を高めます。そしてROE10%超の目標を達成し、企業価値向上を実現します。

第21次中期経営戦略（21次中経）では、営業利益1,300億円、ROE9%という目標を掲げましたが、最終年度である2025年度の実績はそれぞれ907億円、5.1%にとどまりました。仮に、米国の関税政策や一過性要因の影響を除いたとしても、営業利益は1,062億円、ROEは7%水準であり、収益改善が十分進まなかったことは明らかです。目標を達成できなかったことについて、経営トップとして、重く受け止めています。

その要因の一つは、成長の柱として位置づけたオフィスサービス事業において、収益性向上のスピードが十分でなかったことです。21次中経期間中には、デジタル化やAIの進化を背景に拡大するお客様の働き方の変化のニーズを捉え、多くのサービス契約を獲得しました。しかしながら、オフィスサービス事業は、デバイスの導入や環境構築が先行し、その後のサービス提供を通じ、その対価としてストック収益を積み上げていくビジネスモデルです。収益が積み上がるには一定の時間を要するため、結果として、事業規模の拡大に対して収益性向上のペースが追いつかず、十分な収益創出には結びつきませんでした。また、オフィスプリンティング事業においても、市場縮小が進む中で複合機のマーケットシェアを低下させたことで、収益性の高いノンハードウェア領域の売上減少につながりました。市場シェアの維持・拡大や収益基盤の強化に向け、販売現場への支援や施策展開が十分ではなかったことも要因の一つです。

一方で、21次中経初年度には、将来に向けた抜本的な収益構造改革を実現するため「企業価値向上プロジェクト」を立ち上げ、コスト構造改革と事業の選択と集中を進めてきました。その結果、投資効率の低い事業の売却や終息、新規テーマの中止などにおいて着実な進展がありました。また、オフィスプリンティング事業では、市場縮小を見据えて合弁会社であるエトリアを設立し、参画企業と共に競争力強化に取り組みました。さらに、オフィスサービス事業を通じたアセットライト型ビジネスの拡大やストック利益の積み上げなど、将来の成長に向けた基盤整備も着実に進めてきました。

しかしながら、こうした取り組みを収益成長へと十分につなげられなかったことが、21次中経における大きな課題であったと考えています。これらの反省を踏まえ、中経ʼ26では収益性と資本効率の向上にこだわり、実行のスピードを早めていきます。

環境変化に対応するローリング方式への転換

2026年度にスタートした中経ʼ26では、従来の3カ年計画から転換し、常に5年先を見据えながら毎年見直しを行うローリング方式を採用しました。現在の事業環境は変化のスピードが非常に速く、計画策定時の前提条件が短期間で大きく変わることも珍しくありません。一方で、人材投資や事業基盤の強化、成長領域への投資は長期的な視点が必要です。5年という時間軸を持つことで、目指す姿から逆算するバックキャスティングの発想を取り入れやすくなります。

もちろん、ゴールポストを動かすつもりはありません。リコーの現在の株主資本コストは7.5〜8.0%と認識しており、まずはこれを安定的に上回る収益性を実現し、その上で2030年度にROE10%以上を実現することを重要な経営目標として掲げています。ローリング方式は、環境変化を踏まえて戦略や施策の実効性を高めるための仕組みです。単年度の目標を確実に達成し、その積み重ねによりステークホルダーの皆様の信頼を取り戻していく考えです。

強みを活かした事業成長

中経ʼ26で重視したのは、グループの経営資源を最大限に活かしながら、各事業の役割を明確化し、その強みを最大限に発揮することです。ワークプレイスサービス*を成長の中核とする方針に変わりはありません。一方で、収益基盤であるオフィスプリンティングの競争力維持と、商用・産業印刷の成長加速にも同時に取り組み、すべての事業で収益力を底上げしていく必要があります。具体的には、オフィスプリンティングで培ってきた顧客接点や顧客基盤を起点に、ワークプレイスサービスへのポートフォリオ転換を進めます。同時に、商用印刷や産業印刷では、リコーの技術基盤を活かして、新たな市場や顧客に対してビジネスを拡大します。既存の強みを成長ドライバーとして、効率的に収益力を強化することで、持続的な企業価値向上を実現します。

中経ʼ26においても私たちが引き続き取り組むのは、ストック利益の拡大です。お客様にリコーグループの製品やサービスを継続的にご利用いただくことで得られるストック利益は、収益性の向上に加え、安定的なキャッシュ創出をもたらします。こうした安定収益が増えれば、より少ない資本で利益を生み出すことができる上、財務レバレッジの活用を含めた資本政策上の選択肢が広がるなど、経営のアセットライト化につながります。

その上で、中長期的な成長ドライバーと位置づけているのが、ワークプレイスサービスです。リコーは、お客様のワークプレイスにおいて、自社・他社を問わず多様な製品・サービス、ソフトウェア、さらにはAIなどの先進技術を組み合わせることで、お客様の競争優位と差別化に貢献する“グローバル随一のインテグレーター”を目指します。この領域には各地域に競合企業が存在しますが、国や地域をまたいで一貫した価値を提供できる企業は多くはなく、リコーグループの強みを発揮できる市場といえます。

グローバルな顧客基盤を有することから、各地域で蓄積した顧客課題解決の知見や成功事例、ソリューションを他の地域へ横展開できることも大きな強みです。ベストプラクティスの共有と展開を通じて、グローバル全体の競争力を高め、グループ全体の成長を加速していきます。加えて、サービスの共通化やプラットフォーム化を進めることで、規模の拡大を進めながら、収益性の向上にもつなげていきます。

そして、このインテグレーション型のサービス事業のもう一つの特徴は、アセットライトなビジネスモデルであることです。設備や在庫などの多くの資産を必要とせず、顧客課題の解決と継続的なサービス提供による価値創出が可能です。つまり、効率的にストック利益を生み出すことができるため、投下資本効率が改善し、ROIC向上につながります。さらに、サービス事業の拡大を通じて、資本構成の適正化や財務戦略の柔軟性向上にも寄与します。その結果、より高い資本効率を実現でき、それがROEの向上にもつながります。

このように、事業ポートフォリオ変革を通じて、「ストック利益の積み上げによる収益性向上」と「アセットライト化」を同時に進め、その先にある資本効率の改善を実現することが、私たちのエクイティストーリーの中核です。そして、オフィスプリンティング事業や商用・産業印刷事業も、それぞれの役割を担いながら、このエクイティストーリーに貢献します。

オフィスプリンティング事業については、成熟市場に適した競争戦略で、複合機の販売シェアを維持・拡大しながら、収益の安定化を図ります。現在、複合機に求められる価値は、印刷性能そのものだけでなく、セキュリティや環境対応などの領域へと広がっており、お客様の期待水準も一段と高まっています。一方で、市場の大きな成長が見込みにくい中、各社が単独で継続的な開発投資を行うことはますます難しくなっています。こうした環境認識のもと、私たちはエトリアを通じて東芝テックや沖電気工業と協働し、規模の経済を活かした競争力向上を進めています。部品の共通化や消耗品生産の統合に加え、高性能なエンジンの共同開発・供給を図ることで、開発効率の向上とコスト競争力強化を両立していきます。

中経’26では、3社の技術を結集した新エンジン搭載複合機の市場投入に向けて開発を進めています。複合機市場においてエトリアのエンジンシェア30%の獲得を目指すとともに、販売チャネルの最適化を通じてリコーブランドの顧客基盤の拡大にも取り組みます。市場縮小が続く環境にあっても、オフィスプリンティングを安定的な収益基盤として維持・強化し、2030年度には、プリンティング業界におけるリーディングポジションを確立したいと考えています。

商用・産業印刷事業については、既存事業として安定的な収益基盤を支えると同時に、インクジェット技術を核とした新たな成長領域への事業展開を加速していきます。例えば、次世代エネルギー分野として期待されるペロブスカイト太陽電池の製造では、発電材料をインクジェットヘッドから高精度に吐出することで高生産性と低コスト化を実現します。さらに、インクジェット技術の特徴を活かした高い意匠性の付与やサイズのカスタマイズも可能となるため、さまざまな応用展開ができると考えています。

このように、リコーグループのコア技術を活かした新たな事業領域への展開を推進することで、エネルギーや環境といった社会課題の解決にも貢献し、中長期的な企業価値向上を実現していきたいと考えています。

ストック利益の拡大が収益性を押し上げる1年に

2026年度は、ストック利益の収益性をさらに向上させることを特に重視しています。その実現に向けて、各地域におけるインテグレーション領域の拡大を図ります。

また、世界的なAI関連需要の伸びに対しては、AI活用そのものに加え、前提となるデータ基盤の整備も含め、ソリューション展開を今後の成長ドライバーとして強化していきます。

中経'26の重点指標であるストック利益（売上総利益）については、今後5年間で15%以上の伸びを見込み、着実に積み上げていきます。これを管理するKPIとして主要サービスの契約数や、GMA*の売上成長を設定しているほか、社内ではROICツリーを用いてストック利益の内訳を細かくブレイクダウンし、月次でモニタリングしています。どの要素がどう動いているかを常に把握し、機動的に必要な手を打っていく運営を徹底していきます。

*GMA（Global Major Account）：グローバルで事業を展開する大手のお客様

継続的なコスト構造の見直し

21次中経で実施した「企業価値向上プロジェクト」では、一定の成果を上げることができました。しかしながら、コスト構造改革や事業ポートフォリオの最適化は事業環境の変化に応じ継続的に推進すべき重要課題です。2026年度以降も、DX^*1やAX^*2の活用によるバックオフィス改革を一段と加速するとともに、グローバルサプライチェーンの最適化を進めます。また、投下資本に対して十分な収益を生み出せていない領域については、引き続き整理・再編を迅速に判断していきます。中経ʼ26では、こうした取り組みを通じて400億円以上のコスト削減効果と資産圧縮効果を見込んでいます。

「地域の販売サービス会社」×「事業」による顧客価値の最大化

戦略の実行力を強化するため、2026年度から組織体制を再編し、事業と、各地域の販売サービス会社を掛け合わせたマトリックス体制としています。地域の販売サービス会社はお客様との接点として事業を横断した“インテグレーター”の役割を担います。各事業責任者が事業の競争力の最大化に責任を持つ一方で、地域の販売サービス会社の責任者は事業をまたがる横断的なインテグレーションにより、それぞれの地域での顧客接点の強化を担います。この2つの軸を掛け合わせることで、お客様への提供価値を高めていきます。地域の販売サービス会社がこうした役割をより迅速かつ柔軟に果たせるよう、CEO直轄の組織とし、各責任者は私に直接のアカウンタビリティを持つ体制としました。さらに、CSO・CMOを新たに設け、戦略やマーケティングをはじめとする全社横断機能の責任を明確にして、意思決定のスピードを加速します。また、各地域の顧客接点を起点とし、本社機能の知見やリソースも組み合わせることで、グローバルでの成長を図ります。あわせて開示セグメントについても、事業の実態と戦略がよりわかりやすく伝わる構成に見直しました。これにより、リコーグループの変革の進捗や将来の成長の方向性をより明確に示していきます。

リコーグループは、ESGと事業成長の同軸化を基本的な考え方としてきており、社会課題の解決への貢献が企業の成長と競争力向上につながると考えています。リコーグループが目指すのは、3Ps、すなわち、経済（Prosperity）、社会（People）、地球環境（Planet）において持続可能性が向上している状態を実現することです。私は、「社会課題を解決するのはイノベーションである」と考えています。リコーグループは、人がより創造的に働ける環境を提供することで、お客様の価値創造やイノベーションを支えていきます。そして、それがお客様だけでなく、社会課題の解決につながる――この循環を生み出すことが、私たちが目指す、ESGと事業成長の同軸化です。

その根底にあるのは、創業の精神「三愛精神」です。「人を愛し、国を愛し、勤めを愛す」という考え方のもと、私たちはすべてのステークホルダーを大切にし、社会に価値を提供し続けてきました。一部のステークホルダーの犠牲をもとにした成長は持続しません。社員、お客様、パートナー、地域社会を含むすべてのステークホルダーと共に価値を創造していくことが、持続的な成長の前提です。

これら3つのPそれぞれに具体的な目標を設定し、2030年に向けて、社会価値と経済価値の双方の向上に取り組みます。ESGと事業成長を同時に実現することで、企業価値の向上につなげていきます。

経営は「時間との戦い」です。株主・投資家の皆様が期待するスピードと、施策が成果として現れるまでの時間にギャップが生じており、このギャップをいかに縮めるかが重要な経営課題と捉えています。組織の士気や社員のモチベーションに影響しうるテーマについては、十分な議論を重ねながら慎重に進めつつも、全体戦略と整合し、合理性のある施策については躊躇なく実行していきます。

ステークホルダーの皆様からの信頼に応えるためには、最終的に結果で示すことが何より重要です。外部環境が著しく変化する中、その影響を最小限に抑えながら変化に機動的に対応し、成果につなげていくことが経営の責任であるとあらためて強く認識しています。

中経’26において、ROE10%以上の実現は、必ず達成すべき重要な経営目標です。その実現に向けて収益構造の転換、事業ポートフォリオ変革、資本効率向上の取り組みを着実に実行していきます。また、その覚悟を明確にするため、執行役員報酬をROEと連動する仕組みに見直すなど、実行力を高めるためのガバナンス改革を行いました。ROEが株主資本コストをどれだけ上回ったかを評価指標とすることで、経営陣が株主の皆様と同じ視点で企業価値向上に責任を持つ体制を整えています。

まずは2026年度の目標を確実に達成し、結果を通じて皆様の信頼にお応えするとともに、近い将来にROE10%を安定的に創出できるよう、企業価値向上に向けた歩みを着実に進めてまいります。引き続き、リコーグループへのご理解とご支援を賜りますよう、お願い申し上げます。