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トップインタビュー

山下 良則

「リコー再起動」を掲げ、
規模追求から利益重視の戦略に
転換を図ってまいります

代表取締役
社長執行役員・CEO
山下 良則

社長就任にあたって

2017年4月1日付で株式会社リコーの社長執行役員・CEOに就任いたしました山下良則です。就任にあたり、株主、投資家の方々、そして、ステークホルダーの皆様にまずお伝えしたいことは、私たちが「これまでのリコーグループの常識や前例にとらわれることなく、新たなスタートを切ることを強く決意した」ということです。
リコーグループの業績は、特に世界金融危機以降、皆様のご期待に十分に応えきれていない状況にあります。また、私たちが軸足を置くオフィス向け画像機器事業は、市場全体の伸びが鈍化する中で競争が激化し、事業環境は厳しさを増しています。
リコーは、創業者・市村清が掲げた「三愛精神」(人を愛し、国を愛し、勤めを愛す)を拠り所とし、「人と情報の関わりの中で新しい価値を提供すること」で事業を拡大し、幾多の危機を乗り越えてきました。三愛精神をグループの礎とするならば、経営の原理原則は「お客様ファースト」であり、それこそが私の信条です。常にお客様を中心に置き、お客様の未来を想像し、お客様に感動いただける商品やサービスを追求するところにイノベーションが生まれ、新しい市場が創造できると信じています。
私自身、長きにわたって国内外のものづくり部門を経験した後、経営戦略、新規事業、マーケティング・販売統括部門を担当してまいりました。その過程で確信したことは「問題は現場で起こっている。その答えも現場にある。会議室では解決できない」ということです。社長に就任した今も、自ら「現場」に赴き、「現物」を確認し、「現実」を認識することで課題の本質をつかんでいこうと考えています。そして、リコーグループは「現場」から始まる会社でありたいという強い信念をもって、グループを統率していく所存です。

これまでの成長の軌跡と現在の事業環境について

新たなスタートを切るにあたって重要なことはこれまでの自己否定から始まると考えました。
これまでのリコーグループの軌跡を3つの局面でお話しします。1990年、売上高1兆円規模の企業となるまでが1つ目の局面です。当時は売上高の70%以上が国内で、国内を中心に複写機やプリンター等のオフィス機器のMIF*1を積み上げ、アフター収益*2モデルを確立した時期です。2つ目の局面は、14期連続の増収と最高益を計上した2007年までととらえています。この間のリコーグループは海外販売チャネルを積極的に買収し、国内で確立した収益モデルを海外へ拡大していきました。成長の背景にはアナログ機からデジタル機へ、モノクロ機からカラー機へといった製品の技術革新によるけん引があります。そして、2008年からは次のステージに入ります。先進国でカラー機の需要が成熟する中で、サービス事業の強化を図りました。サービスプロバイダの買収に積極的に取り組みながら、これまでオフィス機器のアフター収益で得ていた利益水準を維持する戦略へと転換しました。しかしながら、世界金融危機などをきっかけに市場の成長が鈍化し、厳しい価格競争によって従来のような利益獲得が難しくなった時期が3つ目の局面です。

リコーグループはアフター収益というビジネスモデルを確立し、そのモデルを海外へ展開して新規のお客様を獲得すると同時に、既存のお客様にデジタル化やカラー化を進めることで規模を拡大してきました。しかし、事業環境が大きく変化する中においても、市場規模拡大を前提とした「マーケットシェア追求」「MIF拡大」「フルラインアップ」「ものづくり自前主義」「直販・直サービス」といった5大原則が暗黙の了解となり不文律として働き、結果として、環境の変化に対応した戦略の転換ができていませんでした。
今後の事業環境についても、モバイル機器・ITインフラ環境の一層の普及に伴い、ますますペーパーレス化が加速し、商品の売価下落なども想定されるため、基盤であるオフィス向け画像機器事業を取り巻く環境は予断を許さない状況です。2017年4月から2020年3月までの第19次中期経営計画(19次中計)においては、過去の成功体験の中で生まれ、常識となっていた5大原則を見直し、規模追求から利益重視の戦略へと転換を図っていきます。

*1 MIF
Machines In the Fieldの略称。MFP(複合機)やプリンターの市場における設置台数(稼働台数)。

*2 アフター収益
MFP(複合機)やプリンターなどの機器の販売後に、消耗品やサポート・サービスによって得る収益。

リコーグループ成⻑の軌跡

リコーグループ成⻑の軌跡

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5⼤原則の⾒直し

5⼤原則の⾒直し

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2017年3月期の業績

売上高は、成長領域の産業分野とその他分野で堅調に推移した一方、画像&ソリューション分野の減収と為替影響により、減収となりました。営業利益は、将来の事業成長に向けた構造改革に着手したことによる費用増加、カメラ事業の減損損失、インド関連費用等により、減益となりました。当期利益も、営業減益に伴い減益となりました。

2017年3月期の業績

2018年3月期の業績見通し

2018年3月期では、コスト構造改革、業務プロセス改革、事業選別の徹底など、大きな経営環境変化の中でも利益創出可能な事業構造へ変革するための施策を展開していきます。これらを踏まえた業績見通しは下記のとおりです。

2018年3月期の業績見通し

株主還元方針

企業体質の強化および新たな事業展開のための内部留保の充実を図るとともに、株主の皆様への利益還元にあたっては、中期的な利益見通しおよび投資計画、キャッシュ・フロー、財務体質などを総合的に勘案したうえで、安定的な配当に努めます。内部留保資金につきましては、基盤事業のさらなる強化と中長期的視野に立った成長事業分野への重点的な投資に活用してまいります。

新中期経営計画「リコー 再起動」の基本戦略について

2017年4月からスタートした19次中計では、「リコー再起動」を掲げ、「構造改革」「強みを軸とした成長事業の重点化」「経営システムの強化」を柱としています。

第19次中期経営計画

1. 構造改革

構造改革では、次の3つの施策を展開していきます。
「コスト構造改革」では、ものづくり自前主義の見直し、直販・直サービスの見直しを進め、拠点の統廃合、自社開発機種の絞り込み、販売・サービス体制の適正化などを実施します。またそれに伴い、本社、サプライチェーン等全体でコスト体制を見直します。
「業務プロセス改革」では、業務そのものを見直し、生産性を高めるとともに、IT化による効率化を進めていきます。具体的には、各社・部門間で共通する業務を集約し効率化を図るシェアードサービスの拡大や、オフィス機種の保守プロセス改革、生産の自動化によるコストダウン拡大などにより原価低減を図ります。
さらに「事業の選別の徹底」では、既存の事業・サービス・プロダクトのポートフォリオ見直しを行い、19次中計期間内に収益が生まれる構造への転換を最大の経営課題として取り組みます。そして、構造改革で創出したキャッシュを成長事業に投資し、成長事業が収益エンジンとなるよう事業構造をドラスティックに変えることを目指します。

2. 強みを軸とした成長事業の重点化

成長事業の重点化では、自社の強みを再定義し、絞り込んだ上で、その強みに立脚した成長を目指します。
オフィス市場においては、全世界に広がるお客様との関係性を深め、これまでのリコーグループの基盤事業としてきたプリンティング領域に加えて、お客様のワークフロー改善、業務生産性向上を実現する会議支援システムなど、新たなサービスを提供していきます。また、これまで培ってきたプリンティング技術の強みを活かし、商用印刷、産業印刷に加え、サーマル技術を活用したレーザープリンティングソリューション*など、プリンティングの可能性を拡大することで、お客様の価値創造を支援していきます。
これらの戦略を実行する理想的な体制を整えるため、セグメントと事業領域を再定義しました。
まず、オフィスセグメントには、事業領域として「オフィスプリンティング」「オフィスサービス」を置きます。また、プリンティングセグメントには、事業領域として「商用印刷」「産業印刷」「サーマル」を定義しました。オフィスセグメントでは規模重視から利益重視の戦略へ、プリンティングセグメントではリソース・資金を集中投下するなど、各セグメントの方向性を定めるとともに、各事業領域の事業責任者と責任範囲を明確にすることで意思決定をスピードアップし、成長力を強化していきます。

*お客様の製造ライン内での印刷を可能にするソリューション

3. 経営システムの強化

構造改革を実行する体制として新たに社長直轄のCEO室を設定し、トップダウンでの改革を断行していくとともに、全社優先テーマに特命担当役員を任命し、一定の権限委譲を行うことで改革のスピードを加速させていきます。
事業戦略を展開する体制は、PDCA管理と結果責任の徹底ができるよう各事業における垂直統合型の体制に見直すとともに、一部の事業統括機能を最も先進的な市場である米州や欧州地域に移管することにより、戦略展開の質、スピード向上を図っていきます。

リコーグループが中長期で目指す姿について

19次中計のスタートと同時に、リコーグループ全従業員が一丸となって向かっていく方向性を、お客様への提供価値メッセージとして「EMPOWERING DIGITAL WORKPLACES」としました。リコーのビジネスの対象を従来の「オフィス」だけではなく、お客様が働くあらゆる「現場」、さらに「社会」へと拡大していきます。それぞれの場の仕事をデジタル化し、お客様の“はたらく”をよりスマートにすることを目指して、個人に、組織に新たな価値を提供することで、新たな成長機会を創出していきたいと考えています。
また、私たちは、社会課題解決への貢献を強化していくため、事業を通じて取り組む5つの重要社会課題(マテリアリティ)と新たな環境目標を設定しました。これは、国際社会で合意された持続可能な開発目標(SDGs)*と、リコーの経営理念を踏まえて設定したものです。
さらにこの「脱炭素社会の実現」「循環型社会の実現」に関する取り組みとして、新たに「リコーグループ環境目標」を設定し、取り組みを強化します。「脱炭素社会の実現」では、2016年に発効したパリ協定を踏まえ新たに2030年目標を設定し、さらに2050年には自社排出の温室効果ガス(GHG)排出ゼロを目指します。目標達成に向け徹底的な省エネ活動を進めるとともに、再生可能エネルギーを積極的に活用していきます。再生可能エネルギー活用については、国際的なイニシアチブである「RE100」に日本企業として初めて参加いたしました。自社排出以外の温室効果ガスについては、製品のエネルギー効率向上などに取り組むとともに、ビジネスパートナーやお客様にも協力を働きかけることで、バリューチェーン全体での脱炭素社会づくりに貢献してまいります。
リコーグループは、激しく変化する事業環境の中、それを上回るスピードとダイナミックさをもって自ら変革を進めています。これからも、お客様の期待を超えるリコーならではの価値を提供するとともに、さまざまな社会課題を解決することで、社会とともに成長をつづけ、持続的な企業価値の向上を目指していきます。

*国連で合意された2030年までの世界的な優先課題および世界のあるべき姿を定めた世界共通のゴール。17の目標と169のターゲットで構成される。

社会課題の解決と価値創造

環境経営

リコーが取り組む5つの重要社会課題

リコーが取り組む5つの重要社会課題

リコーが目指す姿

お客様への新たな提供価値メッセージ

EMPOWERING DIGITAL WORKPLACES

人々の“はたらく”をよりスマートに。
リコーは、さまざまな ワークプレイスの変革をテクノロジーとサービスのイノベーションでお客様とともに実現します。

提供価値メッセージの位置づけ

提供価値メッセージの位置づけ

企業理念やコーポレートブランドメッセージの考え方を基本として、リコー全社員がグローバル一丸となって向かっていく方向性をお客様そして社会へ提供していく価値として新たに表現しました。

提供価値メッセージの位置づけ

ワークプレイスの拡がりとリコーの価値提供領域

ワークプレイスの拡がりとリコーの価値提供領域